Fundamentos do BPM: por que alinhar conceitos é decisivo para a maturidade organizacional

A consolidação da gestão por processos como disciplina estratégica nas organizações passa, necessariamente, por um alinhamento conceitual rigoroso. Em um mercado marcado pela disseminação acelerada de conteúdos fragmentados, termos fundamentais como BPM, BPMN, BPMS, processos, processos de negócio e ciclo de vida são frequentemente utilizados de forma imprecisa, como se fossem equivalentes, gerando distorções que comprometem iniciativas de melhoria, automação e transformação organizacional. Esse cenário evidencia que a compreensão dos fundamentos do gerenciamento de processos não é um detalhe acadêmico, mas uma condição técnica indispensável para modelar, documentar, analisar e transformar a forma como as organizações operam e entregam valor.

Nesse contexto, ganha relevância o papel da ABPMP, a Association of Business Process Management Professionals, criada em 2003 com o objetivo de estruturar o BPM como uma área profissional consolidada, independente de fornecedores e orientada à disseminação de boas práticas. A ABPMP surgiu em um momento em que a literatura sobre BPM ainda era escassa e fragmentada, o que motivou a construção de um corpo de conhecimento capaz de padronizar linguagem, conceitos e abordagens. Essa iniciativa resultou no BPM CBOK, que se tornou, na prática, a principal referência internacional para profissionais da área, cumprindo um papel análogo ao que outros guias exercem em disciplinas correlatas, ao promover uma base comum de entendimento e capacitação.

A evolução do BPM CBOK reflete o amadurecimento da própria disciplina. Desde suas versões iniciais, o guia buscou estabelecer consenso sobre definições centrais e áreas de conhecimento, passando por um processo colaborativo que envolveu profissionais e acadêmicos de diferentes países. Com o tempo, esse esforço permitiu estruturar certificações em diferentes níveis e incorporar, de forma progressiva, temas emergentes que impactam diretamente a execução e o desenho de processos, como metodologias ágeis, plataformas low-code e no-code, automação e robótica de processos, além de tecnologias como inteligência artificial, machine learning, blockchain e internet das coisas. Essa incorporação reforça que o BPM não é estático, mas acompanha a evolução do ecossistema organizacional, no qual processos deixam de ser apenas descritos e passam a ser efetivamente operacionalizados, monitorados e ajustados em tempo real por meio de plataformas tecnológicas.

Um dos pontos críticos destacados na prática profissional é a confusão recorrente entre BPM, BPMN e BPMS. BPM, Business Process Management, é uma disciplina de gestão orientada a processos de negócio, voltada à identificação, análise, desenho, execução, medição e melhoria contínua dos processos como prática gerencial permanente, e não como iniciativa pontual. Não se trata de uma tecnologia nem de uma notação, mas de uma abordagem que exige mudanças culturais profundas, pois gerir por processos implica transparência, revisão de controles excessivos, exposição de falhas e alinhamento entre objetivos funcionais e organizacionais. BPMN, por sua vez, é uma notação padronizada, um idioma visual criado para resolver o histórico problema da multiplicidade de notações proprietárias, permitindo comunicação clara, portabilidade entre ferramentas e entendimento comum entre áreas e fornecedores. Já o BPMS se posiciona como categoria tecnológica, representando plataformas capazes de suportar o ciclo completo de processos, atuando como orquestradores organizacionais, integrando sistemas, executando fluxos, monitorando indicadores e viabilizando ajustes contínuos. A distinção é fundamental: não se adquire BPM como software, nem se “compra” BPMN; adota-se a disciplina e a notação, enquanto se selecionam ferramentas que as suportem de forma adequada à maturidade da organização.

O BPM CBOK estrutura essa disciplina em áreas de conhecimento que ampliam a visão além da modelagem. O gerenciamento de processos de negócio estabelece fundamentos como visão ponta a ponta, orientação a valor e natureza multidisciplinar. A modelagem de processos trata de técnicas, padrões e ferramentas para representação consistente, incluindo repositórios como instrumentos de governança e gestão do conhecimento. A análise de processos foca o diagnóstico do estado atual, buscando compreender contexto, escopo, papéis e problemas reais. O desenho de processos direciona a construção do estado futuro, diferenciando claramente o AS-IS, que deve refletir a realidade sem maquiagem, do TO-BE, que representa a proposta de transformação. O gerenciamento de desempenho reforça a importância de medir e monitorar de forma transparente, evidenciando gargalos e falhas como base para melhoria efetiva. A transformação de processos aborda mudanças disruptivas, enquanto a área de tecnologia consolida plataformas e tendências que viabilizam padronização, execução e monitoramento em escala. Complementarmente, organização e cultura tratam de papéis, responsabilidades e estruturas como escritórios de processos, e o gerenciamento de processos corporativos articula portfólio, alinhamento estratégico, arquitetura e avaliação de maturidade.

No nível mais elementar, o CBOK define processo como um conjunto de atividades e comportamentos executados por pessoas ou máquinas para alcançar resultados específicos, acionados por eventos que funcionam como gatilhos, frequentemente negligenciados em mapeamentos simplificados. Atividades, por sua vez, são conjuntos de tarefas executadas por recursos determinados, e sua análise crítica revela que nem todas agregam valor. Parte significativa do trabalho organizacional está associada a controles, verificações e correções que, embora muitas vezes necessários por razões legais ou de compliance, podem aumentar tempo de ciclo e reduzir eficiência. A disciplina de BPM exige reconhecer atividades que agregam valor, atividades de garantia e atividades que representam desperdício, sem o viés de “ajustar o processo para agradar”, mas com o compromisso de expor a realidade para fundamentar decisões de melhoria.

Outro ponto central é a distinção entre processo e processo de negócio. Processos, em uma visão funcional, estão associados a silos organizacionais e metas departamentais, que historicamente geraram ganhos de especialização, mas também conflitos e ineficiências sistêmicas. Processos de negócio, por outro lado, adotam uma visão interfuncional, conectando diferentes áreas para atingir objetivos organizacionais e entregar valor ponta a ponta ao cliente. Essa mudança de ótica explica por que organizações podem apresentar bons indicadores departamentais e, ainda assim, falhar na experiência do cliente ou na capacidade de adaptação. O BPM existe justamente para integrar essas visões, alinhar objetivos e reduzir conflitos estruturais decorrentes do isolamento funcional.

A classificação dos tipos de processos de negócio reforça essa orientação a valor. Processos primários entregam valor diretamente ao cliente final e sustentam a cadeia de valor. Processos de suporte, embora não entreguem valor direto ao cliente externo, são essenciais para viabilizar os processos primários e não devem ser tratados como secundários do ponto de vista estratégico. Processos de gestão, por sua vez, orientam a organização de forma abrangente, alinhando objetivos, capacidade futura e tomada de decisão, indo além do simples controle operacional.

A aplicação prática desses conceitos evidencia que classificações não são absolutas, mas contextuais. Um processo de atendimento a falhas de infraestrutura de TI pode ser primário ou de suporte, dependendo da natureza do negócio e de quem é o cliente acionador. Essa dependência de contexto reforça que conceitos não são definições decorativas, mas instrumentos analíticos que exigem compreensão de propósito, valor, fronteiras organizacionais e estratégia. Dominar essa base conceitual reduz drasticamente a confusão entre disciplina, notação e tecnologia, e permite que profissionais sustentem iniciativas de melhoria e transformação com precisão técnica, consistência metodológica e alinhamento com as práticas consolidadas no BPM CBOK, elevando o nível do debate e da prática de gestão de processos nas organizações.